晨光起步于国 内学生文具市场，在发展初期，真彩是当时行业领头羊。和晨光相似，真彩成立于 20 世纪 90 年代初，管理层主打技术路线，董事长黄小喜毕业于华南理工金属材料及热处 理专业，基于对技术的理解和产品的探索，其领导公司科研人员，耗时多年于 1996 年 研发成功“真彩 009”，该产品凭借优异的书写体验，连续多年销量上亿支，真彩也成为 当时书写文具市场领导品牌。
晨光作为真彩同期竞 品，公司董事长最初是市场出身，对用户痛点具有较强的敏感性，在发展初期，将工作 重心放在产品创意和供应链打造上，产品特点包括：1）快速上新，提出口号“晨光文具，每周一新品到”，实现产品快速迭代，且门店每周都有新品上架；2）善于挖掘热点，晨 光善于借助热门 IP 打造产品，针对女生喜好，开发米菲兔、明晓溪系列；针对奥运，推出奥运系列；针对高考，推出“孔庙祈福笔”。主因文具客群以学生为主，带有很强的 跟风性、冲动性消费，晨光凭借外观优势，和竞品存在较大的差异性。值得注意的是，晨光的新品具有快速迭代属性，以其新推出的乐桃派对为例，主打少女群体，并邀请火 箭少女 101 代言，根据淘宝官方旗舰店监控，该系列于 6 月上市，8 月即达销售峰值，9 月产品逐步下架，并由航海王 20 周年开学礼盒接力。
从真彩和晨光的经营思路上看，真彩代表的是产品思维，即在产品品质上精益求精。文具行业发展初期，市场上的产品良莠不 齐，真彩通过高质量产品，和竞品迅速拉开差距；但伴随行业整体技术实力提升，相关 壁垒逐步被攻克，即使真彩依然在推进品质升级，但考虑用户对文具质量感知的边际效 用递减，此时公司款式单一、迭代速度慢的缺陷逐步显现，晨光基于对用户的理解，借 助对用户更强的吸引力，实现逆袭，也在后续发展中快速拉开差距。根据 2014 年数据，晨光收入达 30 亿元，而真彩仍停留于 10 亿元规模。
晨光致胜基础在于产品快速迭代，其背后是公司强大的新品开发实力和高 效的供销体系。其中，新品开发需要公司有较强市场感知实力，寻找市场热点并快速生 产出符合市场需求的文具类产品；同时，考虑文具存在明显销售淡旺季且终端网点分布 较广，高效的分销体系有助新品快速铺货。
产品特性决定供销体系的构建
从文具特点来看，一方面，其主要客群是学生，对产品多样性和快速迭代有较高要求，具有快销属性；另一方面，文具又具有网点分散、SKU 终端，和季节性等特点，故对 企业快速供货提出挑战。
季节属性强，每年可分为大学汛（9 月入学期）和小学汛（1-2 月入学），其中，主要新品均来自学汛期投放；
终端分散，分布于各下沉市场，根据 2017 年国家统计局数据，中国的小学/初中/ 高中/大学分别有 16.7/5.2/1.4/0.3 万所，分布于全国各区域，学生文具店临近各学 校周边，文具的分发需要深度覆盖的物流网络；
SKU 众多，仅晨光提供文具即包含 4 大类，50 多个品项，超过 5000 款品种。
高效的分销体系
针对文具终端铺货的诸多挑战，晨光通过对经销商精细化管理，同时对自身物流网络和信息化进行建设，极大提升渠道 周转的效率。具体来看，公司设立“伙伴金字塔”营销体系，公司运用“层层投入、层层分 享”，即晨光在某一区域授予单一经销商，该经销商可在管理领域拓展下级经销商并投 入相应人员、资金、软硬件等资源，进行终端开拓和下级经销商管理。对于经销商，晨 光产品具有更强的产品力和服务体系，可以带来更高的盈利；对于晨光，借助伙伴金字 塔结构，要求经销商层层投入，通过经销商加杠杆实现终端拓张效率。“晨光伙伴金字 塔”模式的关键在于能否设立考核机制并进行坚决执行。
晨光金字塔架构作为典型 的多层级经销模式，通过发挥各层级代理商的主观能动性，帮助公司管理运营了庞大的 终端门店，使得产品快速铺设到全国各区域。对此，公司制定了标准化考核制度，销售中心的营销团队（包括外派的大区、省级经理等）依据《经销商管理办法》、《样板店管 理办法》和《加盟店管理办法》等一系列管理制度和流程，行使对经销商和各类终端服 务和管理，从管理细节上，包括：1）公司销售中心每年制定各项统一的业务标准和 KPI 考核指标体系，并负责落实各级考评和考核；2）晨光每年对省代进行三次集中培训，开完会后，省代再对下线的二、三级经销商进行集中培训，在强调经营技巧同时，亦输 出品牌文化，提升经销商对晨光品牌的认同感。基于高质量培训和严格的终端管控，晨 光在串货、倾销现象均好于业内同行；同时，品牌认同感及良好的盈利有助于提升终端 执行力，是晨光数十年积累的结果，竞品模仿的难度较大。
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