摘要：合适，比能力更重要！（欢迎关注空口有评NBA）
撰文|空空&编辑|雯雯
创办李宁30年了，57岁的李宁一直在找人，不为别的，就为了把手中的权力交出去。
你可能觉得难以置信，还有人会放着权力不要，拱手相让？也许只有真正熟悉李宁的人，才能理解。
与那些草莽出身的晋江同行们不同，李宁19岁就在体操世锦赛上创造神话，一个独揽男子7个项目中的6块金牌，轰动全世界；在两年后洛杉矶奥运会上，他一人独得三金二银一铜，成为当届奥运会奖牌拿得最多的运动员。
同样是李宁，在四年后的汉城奥运会上，带伤出战，却接连失误，神话破灭，抱撼告别体坛。
可以说，在25岁之前，李宁就经历了常人难以想像的高峰和低谷，对于世人垂涎的权力和地位，他看得很透。
尽管后来李宁创办了自已的企业，成了国内运动员转型企业家最成功的例子，但在内心深处，他还是偏爱与投缘的老朋友交往。
为了方便与友人聚会，李宁特地在自家别墅地下一层的书房，装上了烧烤装置，每次都请厨师来家里做，闲暇时，他还常约上朋友一起爬山，或出国旅游。
“他朋友圈几乎没有商人，也很少有官员，都是体操队的故人，或是早年在健力宝的前同事。他们的核心价值观是一致的，他这些年一直在延续这种生活方式，受外界改变的东西很少。”
而且，李宁很明白，一个人能力再强、精力再旺盛，也不可能事必躬亲、包揽一切，他需要找到得力助手，让他能从繁琐的公司事务中抽离出来，去思考更重要的问题。
2018年接受《人物》采访时，他曾说过这样一段话。
“我并不想做一个CEO，一个职业经理人，我是想做一个企业的投资人，或者企业的开创者。”
在李宁看来，一位企业家要有超前的市场洞察力，还要有追求财富的冲动，但一个CEO并不一定需要这些，他最重要的工作，是确保公司在正确的轨道上运转。
正是抱着这种想法，这些年来，李宁一直在物色合适的人选，把公司经营管理工作交出去，可这个过程并不顺利。
1998年，李宁迎来了自已的首位职业经理人——陈义红，在加盟李宁前，陈义红就职于国际体委下属的十佳运动鞋公司，有着丰富的运动产品运营经验。
陈义红赶上了好时代，那时的中国市场，耐克阿迪等国际企业尚未深入布局，而本土的晋江系鞋企也还没形成气候，凭借李宁的个人光环和人脉，李宁公司获得了大量资源，一度垄断了中国奥运代表团的赞助权。
2000年，李宁销售额突破9亿元，陈义红风光无限，而彼时的安踏，穷追猛赶，销售额也才刚刚破亿。
然而好景不长，陈义红性格强势，控制欲很强，希望能在公司获得更多的话语权，但李宁却不想突出个人色彩，避免公司陷入家族企业的困局，这也是他找职业经理人的初衷。
2001年，陈义红离开公司，临行前，向李宁推荐了继任者张志勇。
与陈义红不同，张志勇是李宁公司自已培养起来的财务总监，张志勇接手后，开始像其他国产品牌那样疯狂扩张。
当时，北京奥运会的前景，带来了全民运动热，也拉动了体育消费市场，扩张门店，似乎是个无脑的正确选择。
但在狂欢背后，危机正在在酝酿，隔着经销商这层毛玻璃，品牌方看不清真正的市场销售形势，依然在盲目乐观。
雪上加霜的是，张志勇还主导了两大改革：一是国际化；二是年轻化。
乍一看，这两种做法似乎并无不妥，但在实际操作中，“国际化”高价挖来的国外品牌，没有产生期望中的价值，反倒成为累赘，而节节攀升的李宁产品价格，又吓退了不少老客户。
此外，“年轻化”对准的90后，当时还没有太强的消费能力，而夸张的设计，又让不少70后和80后直摇头。
2011年，李宁遭遇滑铁卢，净利润同比下降68%，在国内主要运动品牌中垫底，库存同比增长40%，平均周转天数比安踏多一倍。
次年，李宁的销售额被安踏反超，从此失去了中国体育品牌龙头老大的位置。
也是在这一年，危机中的李宁再度换帅，投资方TPG的韩裔美国合伙人金珍君空降救火，与李宁一同掌管公司。
金珍君此前曾力挽狂澜，拯救过女装品牌达芙妮，李宁希望同样的奇迹，能在自已公司上演。
金珍君走马上任后，开始大刀阔斧地改革，撤换掉了一大批公司高管，并对公司架构做了重大调整，将产品线细分为跑步、篮球、羽毛球、综合训练、乒乓球，每个项目都有自已的产品研发设计、营销团队。
为了缓解经销商库存和资金压力，金珍君说服公司，斥资18亿元，从经销商处回购库存，试图推动新品销售。
金珍君为了加强公司对渠道的控制力，还关闭了不少效益差的门店，扩大直营店比例，两年时间内，李宁的直营销售占比从20.8%，上升到2014年的38.3%。
但金珍君的铁腕治理，没能扭转李宁连年亏损的局面，从他2012年就任起，李宁公司三年分别亏损19.8亿、3.9亿和7.8亿元。
再加上他前期清理掉不少李宁老臣，犯了众怒，2014年底，金珍君也“离开”了公司。
“退居幕后”的李宁不得不亲自出马，拯救自已缔造的商业帝国。
“这些策略的执行和结果都不太理想，内部管理效率也有问题。到2014年，公司还不能够产生盈利，市场和董事会都比较着急，希望我回来接替具体管理工作。”
经过五年呕心沥血的治理，李宁公司终于有了起色，营收、利润率和库存等主要财务指标，都有了明显的改善。
但既当爹又当妈的生活，显然不是李宁愿意过的，于是，在去年9月，他用3年3000万元的天价年薪，从优衣库母公司迅销集团，挖来了日籍华人高管高坂武史（中文名钱炜）。
高坂武史有着很传奇的“打工生涯”，“70后”的他出生于陕西，不到20岁就留学日本，25岁从关西学院毕业后，成为了优衣库大阪一家门店的普通店员。
由于其突出的能力，仅一年时间，高坂武史就晋升为店长，半年后，当选优秀店长，并调往优衣库总部，负责生产管理。
优衣库2000年一年热卖2600万件的爆品摇粒绒系列，高坂武史就是背后最大的功臣之一。
2010年，高坂武史出任优衣库中国台湾地区CEO；两年后，升任迅销集团全球执行董事和优衣库中国大陆COO（首席运营官），他任职期间，优衣库每三天就在大陆新开一家门店；2017年，任优衣库韩国CEO，要知道，韩国是除日本和中国外，优衣库最大的市场。
在优衣库干了23年，高坂武史有着丰富的快消品门店、生产和管理经验，而优衣库最为人称道的，是他们推新、消化库存及缩短产品销售周期的能力，而这也是当初李宁相中高坂武史的主要原因。
李宁给高坂武史的职位，是联席CEO，他和李宁各有分工：他负责集团运营，李宁把握集团人事、财务和战略方向。
联席CEO，也是李宁公司成立以来，授予职业经理人的最高职位。
高坂武史就任后，把优衣库的那一套做法，移植到了李宁身上，设计了一套效率提升指南，涉及店铺经营、库存消化到员工培训等方方面面，还像优衣库那样，将商品销售管理体系细化到颜色和尺码。
高坂武史改革的重点，是要提升李宁的单店运营效率，而不再像他前任们那样一味追求体量。
在日前举行的李宁2019年财报发布会上会，高坂武史19次提到“效率”一词。
“我们要成为肌肉型组织，避免成为只顾规模体量的肥胖型公司。”
从财报数据看，李宁确实正在向成为“肌肉男”努力：2019年，李宁营收提高32%，库存只增长了13%，平均运营资金也下降了16%，现金循环周期从40天下降到26天。
在门店管理和销售上，高坂武史经验丰富，但运动产品毕竟不同于时尚快消品，高坂武史还有很多东西要学习。
同优衣库主打基本款的做法不同，运动产品的专业性和功能属性，意味着李宁的产品品类要繁杂许多，同样的销售细分模式能否成功，还有待观察。
另外，同优衣库全部是直营店的做法不同，李宁的门店中大部分还是加盟店，如何让渠道商更好地配合李宁公司的改革，是摆在高坂武史面前的一道难题。
在谈到公司此前寻找经理人遇到的波折时，李宁说，找对人，比人的能力本身，更重要。
“有时候，不是某个人不行，也不是某家公司不行，是需要将合适的人，放在合适的公司和工作中。”
希望这一次，李宁没有再选错人！
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